Az 1980-as években nagy meglepetést keltett a Toyota, amikor 12 év garanciát adott gépkocsijaira átrozsdásodás ellen. A legtöbb autó 4-5 év után kezdett rozsdásodni: ennek ellenére hogyan merték ezt felvállalni a Toyotánál? Akkor tűnt fel először, hogy a Toyota valamit máshogyan tesz, mind a többi autógyár. Bátor lépés volt, de nem alaptalan, ahogy látni fogjuk. A döntés alapja a jidoka volt, vagyis kivizsgálták, hogy miért is rozsdásodik az autó, és módszeresen kezdték azt kiküszöbölni.

A lean management a Toyotánál indult az 1950-es években, amikor a vállalat nehéz helyzetbe került: hosszú távú fennmaradása érdekében radikális változásra volt szükség. Ehhez egy olyan vállalati kultúrát és struktúrát kellett kialakítani, amely képessé teszi arra, hogy megfeleljen a megváltozott piaci igényeknek. A kiút a Toyota termelési rendszerben (Toyota Production System, TPS) öltött testet, amely két fő alapra épül: just-in-time (célja nulla készlet) és jidoka (célja nulla hiba). A just-in-time-ról viszonylag sok szó esik, az alábbiakban a köztudatba kevésbé beépült jidokával foglalkozunk.

A jidoka felépítése

A jidoka egy nehezen lefordítható szó, angolul az autonomation kifejezéssel jelölik. Ez azt jelenti, hogy felhatalmazzuk a dolgozót a gyártás leállítására, ha rendkívüli hibát észlel.

Ilyenkor két dolog történik:

• Egy előre meghatározott rohamcsapat perceken belül a helyszínen lesz és megoldja a problémát.

• A csapat később egy workshop vagy projekt keretében megkeresi a probléma gyökérokát, és megszünteti azt.

A jidokaval elérjük azt, hogy a vállalat ne gyártson feleslegesen selejtet. Az eredeti ötlet még a Toyoda időből származik, amikor a textilipari gépeket előállító vállalat egy olyan szövőszéket fejlesztett ki, amely megállítja önmagát, ha szálszakadás történik. Erre épült az új rendszer.

A jidoka tágabb keretekben a következő lépésekből áll:

Andon – a hiba láthatóvá válik, például úgy, hogy a gép jelez, amikor hiba történt. Ez azt jelenti, hogy észrevesszük, hogy baj van.

Jidoka – a gép leállítja magát vagy a dolgozó leállítja a folyamatot. Ezután elindul egy gyors reakció, és a probléma megoldódik.

Poka yoke – felépítünk egy olyan rendszert, ahol a hiba már nem fordulhat elő. És persze, a végén

kaizen, hiszen nem biztos, hogy elsőre sikerül 100 százalékban megoldani a problémát. A kaizennel fejlesztjük az eredményt.

Poka yoka, a hibamentes

Ezt a módszert sokan ismerik, és hibásan bolondbiztosnak fordítják. Valójában hibamentes a megfelelő fordítás. Itt a lényeg a gyökérokkeresésben és az alapprobléma megoldásában rejlik. Mindennap találkozunk poka yoke eszközökkel, például USB csatlakozó vagy 230 voltos dugasz formájában. Ezek használatával egyszerűen nem lehet elkövetni hibákat.

A poka yoke három szintből áll:

A hibát jelezzük Ez nem oldja meg ugyan a problémát, de legalább tudunk róla. A füstérzékelő egy jó példa erre. A KRESZ-ben is létezik: hidak előtt jelezzük, hogy mekkora alatta a belmagasság az áthaladáshoz.

Hiba esetén leállítjuk a folyamatot A Toyoda szövőszéke jó példát ad erre, de akár az elektromos biztosíték is ide sorolható. Az említett hidak előtt egy megfelelő magasságba telepített vaskorláttal is elérjük az eredményt, a kamion nem gázol tovább, hanem beszorul a korlát alá, ami kisebb probléma.

Kiküszöböljük a hiba lehetőségét Ilyen az USB csatlakozó. A hídnál már nehezebb a megoldás, persze szabványos kamionokban és hidakban kereshetnénk erre a lehetőséget, ahol a híd mindig magasabb, mint a kamion.

Fontos, hogy ha következetesen végigmegyünk a három lépésen, akkor egyszerűbben megtaláljuk a megoldást. Sok munka van mögötte, de ezzel véglegesen javítjuk a minőségét, és ténylegesen kiküszöbölhető az átrozsdásodás...

Gyakorlati példa

Egy autóipari üveg alkatrészeket gyártó ügyfélnél magas volt a selejtarány, amelynek csökkentésére projekt indult. Az üveget tükröződésgátló és a karcolásra különösen érzékeny réteggel látták el. A gyártási folyamat során sok helyen karc keletkezett, ami a nem megfelelő kezelésre vezethető vissza. Vagyis ahányszor megfogjuk az üveget, mindannyiszor számolni kell a karcolás kockázatával.

Az első lépésben a szakemberek megvizsgálták, hogy hol történik a karcolódás, hol fogják meg az üveget. Kiderült, hogy részben azért kell többször kézbe venni a terméket, mert eltérő gyártási célok adódtak az egyes gyártási lépéseknél. Mivel az első folyamat gyorsabb volt, mint a többi, ezért itt puffer keletkezett, ami legalább egy szükségtelen, de karcolásveszélyes megfogást jelent.

A másik fő probléma a gyártási környezet hiányos tisztaságában volt keresendő. Itt nem a látható koszolódásról beszélünk, hanem a gépek és eszközök belsejéről. A hiba gyakran csak a folyamatok végén vehető észre, ezért fontos volt megvalósítani a jidokát: öt azonos hiba vagy összesen tíz selejtüveg esetén megáll a gyártás, és kivizsgálják, mi ennek a gyökéroka, és megoldják azt. Végeredményként nagyjából a harmadára csökkent a selejt, viszonylag egyszerű eszközökkel. A következő lépés magának az alapanyag-minőségnek a fejlesztése, ami egy másik projekt kapcsán valósulhatott meg.